BUSINESS CASE · SHK-HANDWERK · VOLLE AUFTRAGSBÜCHER UND KEINE LIQUIDITÄT
Wie ein
SHK-Familienbetrieb in 12 Monaten Herr über seinen Cashflow wurde
Echter Betrieb. Echter Engpass. Echtes Ergebnis. — Hebbecker Gebäudetechnik GmbH, Familienbetrieb in dritter Generation, 25 Mitarbeiter.
DAS ERGEBNIS
40.000 € zurück ins Unternehmen
Zeitraum12 MonateBetrieb25 Mitarbeiter, 3. GenerationFörderungBAFA, 7.000 €Der Beleg3.5 Wochen Urlaub — Betrieb lief weiter
Auf einen Blick
Hebbecker Gebäudetechnik GmbH, Wuppertal — SHK- und Gebäudetechnik, Familienbetrieb seit 1955, dritte Generation, 25 Mitarbeiter.
Volle Auftragsbücher, wachsender Betrieb — aber die Liquidität war nie planbar. Das Konto war nie leer; das Geld kam nur nie verlässlich dann, wenn es gebraucht wurde.
Rechnungen gingen verspätet raus und hingen — wie vieles — am Inhaber. Es fehlten interne Strukturen, strukturiertes Forderungsmanagement und vorausschauende Liquiditätsplanung.
Rechnungsausgang zeitnah und vom Inhaber entkoppelt · strukturiertes Forderungsmanagement · rollierende Liquiditätsplanung · Wartungsverträge als wiederkehrende Erlöse · interne Führungsebene · konsequente Softwarenutzung und neues Lagerprogramm.
Diana Walther, ActionCOACH Business Coach für den Mittelstand, BAFA akkreditiert. Gefördert über die BAFA-Unternehmensberatungsförderung.
Wenn der Betrieb läuft — und die Liquidität trotzdem nicht planbar ist
Das Konto war nie leer. Es war nur nie planbar.
Es gibt einen Zustand, den kein Handwerksunternehmer laut ausspricht: Der Betrieb läuft. Die Aufträge stapeln sich. Die Mannschaft ist ausgelastet. Und trotzdem können Sie nicht mit Sicherheit sagen, wann welches Geld reinkommt — und ob es dann da ist, wenn Löhne, Material und Steuer gleichzeitig fällig werden.
Das fühlt sich an wie ein persönliches Versagen. Ist es aber nicht. Es ist ein Strukturfehler — und zwar fast immer derselbe.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
- Der Auftragsbestand ist gut, aber Sie wissen nie genau, wann welches Geld reinkommt.
- Rechnungen schreiben Sie abends oder am Wochenende — weil sonst niemand es macht.
- Sie wissen nicht auswendig, welche Forderungen gerade offen sind und wie lange schon.
- Steuervorauszahlung und Lohnlauf treffen Sie jedes Quartal wie eine Überraschung, obwohl die Termine seit Jahren gleich sind.
- Sie stecken so tief im Tagesgeschäft, dass für die Zahlen erst Zeit ist, wenn es brennt.
- Sie haben Software oder Werkzeuge angeschafft, bekommen sie aber ohne Struktur nicht zum Laufen.
Dann lesen Sie hier den richtigen Fall.
Der Betrieb: Hebbecker Gebäudetechnik, Wuppertal
Die Hebbecker Gebäudetechnik GmbH ist ein Familienbetrieb aus Wuppertal, gegründet 1955, seit 2023 als GmbH geführt. 25 Mitarbeiter, klassisches SHK- und Gebäudetechnik-Portfolio: Heizung, Sanitär, Wärmepumpen, Service.
Steffen Hebbecker führt den Betrieb in dritter Generation, seit August 2024 als Geschäftsführer. Er hat keinen Selbstläufer übernommen: Der Betrieb wächst erst wieder, seit er ihn führt. Und genau dieses Wachstum hat ihm ein Problem beschert, das ihn regelmäßig den Schlaf gekostet hat: Alles hing an ihm, jede Entscheidung lief über seinen Tisch.
Ausgangslage in einem Satz: Steffen brachte den Betrieb wieder auf Wachstum — und der wuchs schneller, als er sein Geld sah.
Was wirklich dahintersteckte — und was wir verändert haben
Die naheliegende Diagnose wäre gewesen: zu wenig Marge, zu hohe Kosten. Die war falsch.
Die Analyse nach dem ActionCOACH Quick-Cash-Flow-Modell hat etwas anderes gezeigt: Das Geld war da. Es kam nur zu spät an — und niemand steuerte, wann.
Der erste Hebel lag nicht in den Zahlen — er lag in Steffens Kopf.
Steffen wusste immer, was er nicht wollte: „Es darf nicht alles an mir hängen.“ Er wollte den Betrieb anders führen als die Generation vor ihm. Nur wusste er nicht, wie und wo anfangen. Er hatte sogar die Branchensoftware angeschafft — aber ohne Struktur dahinter bekam er sie nicht zum Laufen. „Ich bin selbst ein sehr unstrukturierter Mensch“, sagt er, „mir fehlte der Strukturleitfaden.“ Genau da beginnt die Arbeit: aus einem „ich will das nicht“ wird eine Denkstruktur, die trägt — weg vom Macher, der alles selbst hält, hin zum Unternehmer, der baut, was auch ohne ihn läuft.
Der größte operative Hebel war banal und schmerzhaft zugleich: der Rechnungsausgang.
Rechnungen wurden geschrieben, wenn der Inhaber dazu kam. Jeder Tag Verzögerung beim Rechnungsausgang ist ein Tag später Geldeingang — bei gleichbleibenden Ausgaben. Das ist kein Margenproblem. Das ist ein Taktproblem.
Was wir gemeinsam aufgesetzt haben:
Fester Takt, klare Zuständigkeit, nicht mehr am Chef hängend. Der einzelne wirksamste Hebel im gesamten Mandat.
Offene Posten sichtbar, Mahnstufen definiert, Zuständigkeit geklärt. Nicht mehr „ich schau mal, ob der schon gezahlt hat“.
Was kommt in den nächsten Wochen rein, was geht raus. Vorher: Kontostand. Jetzt: Vorschau.
Gerade bei Wärmepumpen mit Förderzusagen: Wer monatelang in Vorleistung geht, finanziert den Kunden aus der eigenen Tasche.
Der Weg vom Projektgeschäft zum planbaren Sockel. Baut Liquidität, die jeden Monat kommt — auch ohne Großauftrag.
Kein Quartal mehr, das überrascht.
Was rausgeht, wird nachgefasst. Nicht gehofft.
Der Schritt, der am meisten Mut kostet: Ein technischer Leiter verantwortet Baustellen und Abläufe. Erst dadurch kann der Geschäftsführer führen — klare Rollen im Familienbetrieb inklusive.
Die Werkzeuge waren da — sie wurden nur nicht ausgereizt. Lagerbestand transparent, Über-Bestelltes als Retoure zurück: rund 40.000 Euro flossen zurück ins Unternehmen.
Echter Betrieb. Echter Engpass. Echtes Ergebnis.
Hebbecker Gebäudetechnik GmbH, Wuppertal
Vorher und Nachher: die wichtigsten Kennzahlen nach zwölf Monaten Zusammenarbeit.
Aus „nie planbar“ wurde steuerbar — in zwölf Monaten.
Was sich verändert hat
Bereits konkret belegt: Allein durch die konsequente Nutzung der vorhandenen Software und ein neues Lagerprogramm kamen rund 40.000 Euro ins Unternehmen zurück — über Lieferanten-Rückzahlungen aus Retouren und einen reduzierten Lagerbestand.
Was sich strukturell verändert hat:
- Der Rechnungsausgang hängt nicht mehr am Inhaber.
- Es gibt eine rollierende Liquiditätsvorschau statt eines Blicks auf den Kontostand.
- Offene Forderungen sind sichtbar und werden systematisch nachgefasst.
- Der Geschäftsführer arbeitet an klaren Rollen statt gegen das Tagesgeschäft.
- Es gibt heute eine Führungsebene: Ein technischer Leiter verantwortet das operative Geschäft, das vorher komplett am Inhaber hing.
- Der Lagerbestand ist transparent; über-bestelltes Material geht als Retoure zurück, statt Kapital zu binden.
Der wichtigste Beleg steht in keiner Tabelle: Steffen war dieses Jahr zum ersten Mal drei Wochen am Stück mit seiner Familie im Urlaub — und der Betrieb lief ohne ihn weiter. Genau dafür macht man das.
O-Ton: Steffen Hebbecker
Ist Ihr Betrieb ein Fall für diese Analyse?
Wenn Sie drei oder mehr dieser Punkte abhaken können, ist Ihr Engpass mit hoher Wahrscheinlichkeit derselbe:
- Sie haben volle Auftragsbücher, aber nie eine verlässliche Vorschau, wann welches Geld kommt.
- Rechnungen schreiben Sie selbst — abends oder am Wochenende.
- Sie wissen nicht auswendig, wie hoch Ihre offenen Forderungen sind.
- Sie haben keine Vorschau, welches Geld in den nächsten sechs Wochen reinkommt.
- Ihr Umsatz besteht fast vollständig aus Projekten, nicht aus wiederkehrenden Erlösen.
- Sie stecken so tief im Tagesgeschäft, dass für Zahlen keine Zeit bleibt.
- Alle wichtigen Entscheidungen laufen über Sie — es gibt keine Ebene unter Ihnen, die Verantwortung trägt.
- Sie haben einen Betrieb übernommen und müssen Ihre Rolle als Chef erst noch durchsetzen.
Das ist kein Charakterfehler. Das ist eine Struktur, die man ändern kann — und zwar schneller, als die meisten denken.
FAQ
Häufige Fragen
Nein. Hebbecker hatte 12 Mitarbeiter — heute sind es 25. Der Liquiditätshebel wirkt in kleinen Betrieben sogar schneller, weil weniger Strukturen umzustellen sind. Sinnvoll ist die Arbeit ab etwa zehn Mitarbeitern — die Fälle in diesem Bereich sind die dankbarsten.
Für kleine und mittlere Unternehmen ist eine Beratung über die BAFA-Unternehmensberatungsförderung förderfähig. Im Fall Hebbecker lag der Förderbetrag bei 3.500 Euro. Was in Ihrem konkreten Fall gefördert wird, klären wir im Fachgespräch — ich bin BAFA-akkreditiert und kenne den Antragsweg. Steffen Hebbecker bringt es so auf den Punkt: „Ich habe Geld ausgegeben — aber ein Mehrfaches wieder reinbekommen. Die finanzielle Belastung habe ich gar nicht gemerkt.“
Der Rechnungsausgang ist innerhalb weniger Wochen umgestellt — und wirkt sofort auf den Geldeingang. Der Aufbau von wiederkehrenden Erlösen über Wartungsverträge braucht länger, typischerweise mehrere Monate.
Ja — sonst funktioniert es nicht. Alles, was Sie zeigen, bleibt zwischen uns. Nichts aus einem Coaching wird ohne Ihre schriftliche Freigabe veröffentlicht. Dieser Fall hier steht nur online, weil Steffen Hebbecker ihn freigegeben hat.
Dann sehen wir uns im Fachgespräch die andere Seite an. In vielen Betrieben ist das, was sich wie ein Vertriebsproblem anfühlt, ein Steuerungsproblem — und umgekehrt. Genau das trennen wir in den ersten 30 Minuten.
Diana Walther, ActionCOACH Business Coach für den Mittelstand, aus Bad Sulza. über 32 Jahre operative Führungserfahrung, unter anderem als Geschäftsführerin eines fleischverarbeitenden Betriebs und als erste Frau in der Geschäftsführung von Guinness in Deutschland. Seit acht Jahren Business Coach, BAFA-akkreditiert. Ich sage Ihnen, was Ihr Unternehmen wirklich bremst. Und ich bleibe dran, bis es sich ändert.
30 Minuten. Ein Engpass. Ein nächster Schritt.
Kein Verkaufsgespräch. Kein Vortrag. Wir schauen uns Ihre Situation an, ich sage Ihnen, wo aus meiner Sicht der Engpass liegt — und Sie entscheiden, was Sie damit machen.
Wenn Sie danach allein weiterarbeiten wollen: völlig in Ordnung. Sie haben trotzdem eine Antwort.
Für Geschäftsführer von Betrieben mit 10 bis 250 Mitarbeitern in Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt und NRW.
Zuletzt aktualisiert: 6. August 2026