Das Wichtigste in Kürze
Wenn Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen, liegt die Ursache oft nicht bei ihnen, sondern im Führungsverhalten des Chefs. Ich nenne das Führungsflucht: Der Chef äußert Unzufriedenheit („Das gefällt mir nicht“), erteilt aber keinen klaren Auftrag und fragt nicht nach. Mitarbeiter lernen daraus, dass Erwartungen folgenlos bleiben. Die Forschung beschreibt passives Führungsverhalten (Laissez-faire) als besonders unwirksamen Stil. Der Ausweg: Aufträge mit Ergebnis, Verantwortlichem, Termin und Entscheidungsbefugnis vergeben – und konsequent nachfragen.
„Das gefällt mir nicht.“
Vier Wörter. Der Geschäftsführer sagt sie im Vorbeigehen. Auf dem Tisch liegt ein Angebot mit veraltetem Preis, das so beim Kunden gelandet ist. Die Büroleiterin nickt. Dann geht er in sein nächstes Kundengespräch.
Kennen Sie diesen Moment?
Ich habe diese Szene so ähnlich mehrfach im Coaching erlebt. Und fast immer folgt einige Wochen später der zweite Satz: „Meine Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung. Ich muss hier alles selbst machen.“
Der Mann dahinter ist kein Tyrann. Er ist freundlich, fachlich brillant, bei Kunden beliebt. Und er ist müde. Müde vom Nacharbeiten, vom Erinnern, vom Gefühl, dass ohne ihn nichts läuft.
Er ist nicht allein. Laut dem Gallup Engagement Index Deutschland 2025 sind nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden.
Aber die Frage „Warum übernehmen meine Mitarbeiter keine Verantwortung?“ ist die falsche Frage. Die richtige lautet: Habe ich ihnen Verantwortung übertragen – oder habe ich nur gehofft, dass sie sie sich nehmen?
Warum übernehmen Mitarbeiter keine Verantwortung?
Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung, wenn sie gelernt haben, dass Nichtübernehmen keine Folgen hat. Sie folgen nicht Ihren Erwartungen. Sie folgen den Spielregeln, die Ihr Verhalten jeden Tag bestätigt.
Das klingt hart. Es ist aber entlastend. Denn Spielregeln kann man ändern.
Für das Muster dahinter verwende ich einen eigenen Begriff: Führungsflucht. Führungsflucht bedeutet, dass ein Chef die unbequemen Teile der Führung meidet – Aufträge klar vergeben, Leistung einfordern, Abweichungen ansprechen – und das selbst nicht bemerkt, weil er an anderer Stelle hart arbeitet.
Führungsflucht ist kein Desinteresse. Sie ist eine Ausweichbewegung. Der Chef flüchtet dorthin, wo er gut ist: zum Kunden, ins Fachproblem, in den nächsten Auftrag.
Warum ersetzt fachliche Exzellenz keine Führung?
Fachliche Exzellenz ersetzt keine Führung, weil sie ein anderes Handwerk ist. Wer ein technisches Problem in zehn Minuten löst, hat damit noch keinem Mitarbeiter gesagt, was bis Freitag fertig sein muss.
Stellen Sie sich einen Unternehmer vor, wie ich ihn in verschiedenen Varianten auf dem Tisch hatte. 40 Mitarbeiter. Er liebt seine Kunden. Er reist gern zu ihnen. Er gewinnt Aufträge, die sonst keiner bekommt. Er ist respektvoll und hilfsbereit.
Und er hat keine Freude daran, Aufgaben zu verteilen. Keine Freude an Mitarbeitergesprächen. Schon gar keine an unangenehmen.
Die Forschung hat für dieses Verhalten einen Namen: Laissez-faire-Führung. In der Führungsforschung wird sie als Vermeiden und Abgeben der eigenen Führungsverantwortung definiert. Sie gilt dort als der am wenigsten zufriedenstellende und am wenigsten wirksame Führungsstil.
Eine norwegische Längsschnittstudie mit 1.772 Beschäftigten zeigt zusätzlich: Wo Führung fehlt, eskalieren Konflikte unter Kollegen deutlich häufiger.
Der nette Chef ist also nicht neutral. Wer nicht führt, führt trotzdem – nur in die falsche Richtung.
Ist „Das gefällt mir nicht“ ein Auftrag?
Nein. „Das gefällt mir nicht“ ist eine Beschwerde. Ein Auftrag hat ein Ergebnis, einen Verantwortlichen und einen Termin. Die Beschwerde hat nichts davon.
Zurück zur Büroleiterin. Sie hört den Satz und versteht ihn als stillen Auftrag. An guten Tagen kümmert sie sich. An vollen Tagen nicht.
Wenn sie es nicht tut, passiert: nichts. Kein Nachfragen. Kein Gespräch. Irgendwann zuckt der Chef mit den Schultern.
Das wiederholt sich. Über Jahre.
Ich nenne das indirekte Delegation durch Unzufriedenheit. Sie ist bequem für den Chef. Er muss keinen Konflikt riskieren. Und er kann sich trotzdem ärgern.
| Was der Chef sagt | Was beim Mitarbeiter ankommt | Was ein Auftrag wäre |
|---|---|---|
| „Das gefällt mir nicht.“ | „Er ist genervt. Irgendwer sollte vielleicht …“ | „Bitte prüfen Sie bis Donnerstag alle offenen Angebote auf die neue Preisliste. Sie entscheiden, was korrigiert wird.“ |
| „Da müsste man mal ran.“ | „Man – also niemand.“ | „Herr Becker, Sie übernehmen das. Zwischenstand Montag, 9 Uhr.“ |
| „Das kann doch nicht so schwer sein.“ | „Er macht es am Ende sowieso selbst.“ | „Was brauchen Sie, damit das bis Monatsende steht?“ |
Eine Beschwerde ist kein Auftrag. Eine Erwartung ist keine Vereinbarung. Und Schweigen ist keine Führung.
Was lernen Mitarbeiter, wenn der Chef Führung vermeidet?
Mitarbeiter lernen, dass die offiziellen Regeln nicht gelten und die inoffiziellen schon. Daraus entstehen in fast jedem Betrieb mit Führungsflucht drei Gruppen.
- Die Engagierten. Sie springen ein, weil sie es nicht aushalten, dass etwas liegen bleibt. Sie werden mit jeder Woche müder. Und sie sind die Ersten, die kündigen.
- Die Abwartenden. Sie haben gelernt, dass nichts passiert, wenn sie nicht reagieren. Das ist keine Faulheit. Das ist Anpassung.
- Die heimlichen Chefs. Sie übernehmen Verantwortung ohne Auftrag und ohne Befugnis. Sie entscheiden, wer was macht – und niemand hat sie dazu legitimiert. Das erzeugt Reibung im Team.
Unternehmenskultur entsteht nicht durch das, was Sie sagen. Sie entsteht durch das, was Sie dauerhaft zulassen.
Und dann fällt irgendwann der gefährlichste Satz im Chefbüro: „Na ja. Es sind halt Mitarbeiter.“
Der Satz klingt nach Gelassenheit. Nach Erfahrung. Er ist aber oft Resignation. Wer seinen Leuten nichts mehr zutraut, fordert nichts mehr ein. Und wer nichts einfordert, bekommt genau das. Resignation ist keine Führungshaltung.
Selbsttest: Flüchten Sie vor Führung?
Kreuzen Sie ehrlich an, was auf Sie zutrifft:
- Ich sage häufiger „Das gefällt mir nicht“, als einen konkreten Auftrag zu erteilen.
- Ich vermeide unangenehme Mitarbeitergespräche, solange es irgendwie weiterläuft.
- Bestimmte Mitarbeiter kümmern sich um Probleme, obwohl ich sie nie ausdrücklich damit beauftragt habe.
- Ich ärgere mich über fehlende Eigeninitiative, prüfe aber selten, ob Vereinbarungen eingehalten werden.
- Ich denke manchmal: „Es sind eben Mitarbeiter. Was soll ich erwarten?“
Auswertung:
- 0–1 Kreuze: Sie führen weitgehend verbindlich. Prüfen Sie trotzdem, ob Ihre Engagierten zu viel abfangen.
- 2–3 Kreuze: Sie haben blinde Flecken. Die Spielregeln in Ihrem Betrieb sind teilweise andere, als Sie glauben.
- 4–5 Kreuze: Führungsflucht ist bei Ihnen das System. Gute Nachricht: Sie können es ab Montag ändern.
Der Selbsttest ist ein Reflexionsinstrument aus meiner Coaching-Praxis, keine wissenschaftlich validierte Diagnose.
Was kostet Führungsflucht ein Unternehmen?
Führungsflucht kostet vor allem die Zeit des teuersten Menschen im Betrieb: Ihre. Dazu kommen Fehler, die niemand korrigiert, und die Engagierten, die irgendwann gehen.
Rechnen wir einmal. Diese Modellrechnung beruht auf typischen Werten aus meinen Coachings, nicht auf einer Studie. Setzen Sie Ihre eigenen Zahlen ein.
- Nacharbeiten und Hinterherlaufen: 6 Stunden pro Woche, in denen Sie Dinge selbst korrigieren, erinnern oder doppelt erklären.
- Arbeitswochen pro Jahr: 46.
- Ihr Stundenwert als Geschäftsführer: 150 Euro. Das ist der Wert, den Ihre Zeit im Verkauf oder in der Strategie bringen würde.
- Ergebnis: 6 × 46 × 150 Euro = 41.400 Euro pro Jahr.
Und das ist nur Ihre Zeit. Nicht eingerechnet: die Engagierte, die nach fünf Jahren Dauerfeuer kündigt. Nicht eingerechnet: das Angebot mit dem falschen Preis.
Gallup beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch innerlich gekündigte Beschäftigte für 2025 auf 119 bis 142 Milliarden Euro. Die Studienautoren sehen die Hauptursache dabei weniger bei den Mitarbeitern als bei der Führung.
Warum wird Führungsflucht bei der Nachfolge zum Problem?
Spätestens bei der Unternehmensnachfolge fällt Führungsflucht auf, weil das System nur durch die Person des Inhabers zusammengehalten wird. Ein Nachfolger übernimmt die Geschäftsführung. Er übernimmt nicht automatisch die Beziehungen, das stille Wissen und die unausgesprochenen Regeln.
Das betrifft viele. Nach dem Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 der KfW planen bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen ihren Rückzug und wollen an einen Nachfolger übergeben.
In Thüringen und NRW sitze ich regelmäßig mit Inhabern zusammen, die genau dort stehen. Und immer wieder zeigt sich dasselbe Bild: Solange der Chef da ist, läuft es. Weil er alles auffängt.
Fällt er weg, fällt auch das System. Die Engagierten sind erschöpft. Die Abwartenden warten weiter. Die heimlichen Chefs kämpfen um Einfluss.
Ein Käufer sieht das in der Due Diligence. Ein Nachfolger spürt es in der ersten Woche.
Wer sein Unternehmen übergeben will, muss zuerst seine Führung übergabefähig machen. Wie das mit dem Wissen Ihrer Schlüsselleute gelingt, lesen Sie im Artikel Wer erbt das Wissen Ihres besten Mitarbeiters?.
Wie fördern Sie Eigenverantwortung bei Mitarbeitern?
Eigenverantwortung fördern Sie, indem Sie Verantwortung ausdrücklich übertragen, mit Befugnissen ausstatten und konsequent nachfragen. Sie müssen dafür nicht härter werden. Sie müssen klarer werden.
Wichtig: Klarheit heißt nicht, dass Sie jeden Handgriff kontrollieren. Wo enge Führung richtig ist und wo sie Ihre besten Leute vertreibt, habe ich im Artikel Hört auf, Mikromanagement zu verteufeln beschrieben. Führungsflucht ist das Gegenstück dazu: zu wenig Zugriff statt zu viel.
Schritt 1: Sprechen Sie Erwartungen aus, statt sie vorauszusetzen
Was für Sie selbstverständlich ist, ist für Ihre Mitarbeiter eine Vermutung. Sagen Sie es. Einmal deutlich ist besser als zehnmal angedeutet.
Schritt 2: Formulieren Sie jeden Auftrag mit drei Bestandteilen
Ein Auftrag besteht aus Ergebnis, Verantwortlichem und Termin. „Frau Krüger, bis Donnerstag 12 Uhr sind alle offenen Angebote auf die neue Preisliste geprüft.“ Fehlt einer der drei Teile, ist es kein Auftrag.
Schritt 3: Übertragen Sie Entscheidungsbefugnis, nicht nur Arbeit
Wer verantwortlich sein soll, muss entscheiden dürfen. Sagen Sie dazu, was der Mitarbeiter allein entscheidet und ab wann er Sie fragen muss. Zum Beispiel: Korrekturen bis 500 Euro allein, darüber Rücksprache.
Schritt 4: Fragen Sie nach – jedes Mal
Legen Sie beim Auftrag direkt den Rückmeldepunkt fest. Und halten Sie ihn ein. Wenn Sie nicht nachfragen, lernt Ihr Team in einer Woche, dass Termine Vorschläge sind.
Schritt 5: Hören Sie auf, sich über das zu beklagen, was Sie dulden
Jede Abweichung, die Sie wortlos hinnehmen, ist eine neue Spielregel. Sprechen Sie Abweichungen am selben Tag an. Sachlich, kurz, unter vier Augen: „Wir hatten Donnerstag vereinbart. Was ist passiert, und was ist der neue Termin?“
Und wenn sich trotz klarer Aufträge über Monate nichts ändert, ist auch das eine Führungsentscheidung. Wie Sie dann fair und klar vorgehen, lesen Sie im Artikel Trennungsgespräch führen.
Diese fünf Schritte sind kein Persönlichkeitstraining. Sie sind Handwerk. Und Handwerk lässt sich üben – am besten mit jemandem, der Ihnen ehrlich sagt, wenn Sie wieder ausweichen. Genau das ist der Kern meines 1:1-Coachings für Geschäftsführer.
Der Merksatz
Ihre Mitarbeiter folgen nicht Ihren Erwartungen. Sie folgen den Spielregeln, die Ihr Verhalten geschaffen hat.
Ihre Aufgabe für diese Woche
- Beschwerden-Protokoll (5 Minuten pro Tag): Notieren Sie fünf Arbeitstage lang jeden Satz, mit dem Sie Unzufriedenheit geäußert haben, ohne einen Auftrag zu erteilen. Am Freitag zählen Sie nach.
- Ein echter Auftrag (15 Minuten): Nehmen Sie das Thema, das Sie am meisten ärgert. Formulieren Sie es als Auftrag mit Ergebnis, Verantwortlichem, Termin und Befugnis. Übergeben Sie es persönlich. Tragen Sie sich den Rückmeldepunkt in den Kalender ein.
Fazit: Freundlichkeit ist eine Stärke, Konfliktvermeidung ist keine Strategie
Vielleicht haben Sie tatsächlich schwierige Mitarbeiter. Das gibt es.
Aber bevor Sie das nächste Mal sagen, Ihre Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung, schauen Sie auf die Spielregeln. Wer hat sie geschrieben? Wer hat sie jahrelang bestätigt?
Sie müssen nicht Ihre Persönlichkeit ändern. Sie dürfen der freundliche Chef bleiben, den Kunden lieben und Mitarbeiter mögen. Sie müssen nur aufhören, Führung an den Zufall zu delegieren.
Klare Aufträge sind keine Härte. Klarheit ist die höchste Form von Respekt. Zögern ist die teuerste Form von Führung.
Erkennen Sie sich in diesem Artikel öfter wieder, als Ihnen lieb ist? Dann lassen Sie uns gemeinsam auf Ihre Führungsmuster schauen – ehrlich, direkt und mit konkreten nächsten Schritten. Als ActionCOACH arbeite ich mit Geschäftsführern im Mittelstand in Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt und NRW genau an solchen Fragen. Vereinbaren Sie hier Ihr kostenfreies Erstgespräch. Echte Menschen. Echte Ergebnisse.
Häufige Fragen zu Mitarbeitern, die keine Verantwortung übernehmen
Warum übernehmen meine Mitarbeiter keine Verantwortung?
Meist, weil Verantwortung nie ausdrücklich übertragen wurde oder Nichtübernehmen keine Folgen hatte. Mitarbeiter richten sich nach den Regeln, die sie täglich erleben. Wenn Unzufriedenheit des Chefs ohne klaren Auftrag und ohne Nachfrage bleibt, lernen sie: Abwarten ist risikolos. Der wirksamste Hebel ist deshalb ein Auftrag mit Ergebnis, Verantwortlichem, Termin und Entscheidungsbefugnis plus festem Rückmeldepunkt.
Was ist Führungsflucht?
Führungsflucht beschreibt einen Chef, der die unbequemen Teile der Führung meidet: Aufgaben klar vergeben, Leistung einfordern, Abweichungen ansprechen. Typisch ist, dass er es selbst nicht bemerkt, weil er fachlich viel leistet und bei Kunden stark ist. Führungsflucht ist eng verwandt mit dem, was die Forschung Laissez-faire-Führung nennt, also dem Vermeiden und Abgeben von Führungsverantwortung.
Was ist Laissez-faire-Führung und warum schadet sie?
Laissez-faire-Führung bedeutet, dass eine Führungskraft ihre Führungsverantwortung vermeidet: keine klaren Ziele, kaum Rückmeldung, keine Entscheidungen bei Konflikten. In der Führungsforschung gilt sie als der am wenigsten wirksame Stil. Eine norwegische Längsschnittstudie mit 1.772 Beschäftigten zeigt, dass Konflikte unter Kollegen bei fehlender Führung deutlich häufiger eskalieren.
Wie delegiere ich Aufgaben so, dass sie erledigt werden?
Ein vollständiger Auftrag enthält drei Pflichtteile: das gewünschte Ergebnis, einen namentlich Verantwortlichen und einen Termin. Dazu kommt die Entscheidungsbefugnis, etwa „Korrekturen bis 500 Euro entscheiden Sie allein“. Legen Sie sofort einen Rückmeldepunkt fest und halten Sie ihn ein. Ein Satz wie „Das gefällt mir nicht“ ist kein Auftrag, sondern eine Beschwerde.
Was tue ich, wenn Mitarbeiter Absprachen nicht einhalten?
Sprechen Sie jede Abweichung am selben Tag an, sachlich und unter vier Augen. Bewährt hat sich die Formel: „Wir hatten X vereinbart. Was ist passiert, und was ist der neue Termin?“ Jede Abweichung, die Sie wortlos hinnehmen, wird zur neuen Spielregel. Wiederholt sich das Muster, folgt ein strukturiertes Mitarbeitergespräch mit schriftlicher Vereinbarung.
Wie fördere ich Eigenverantwortung im Team?
Eigenverantwortung entsteht durch übertragene Befugnis und verlässliche Nachfrage, nicht durch Appelle. Legen Sie für jede wiederkehrende Aufgabe fest, wer verantwortlich ist und was diese Person allein entscheiden darf. Fragen Sie Ergebnisse zum vereinbarten Termin nach. Wichtig: Wer einspringt, ohne beauftragt zu sein, braucht entweder einen offiziellen Auftrag oder eine klare Entlastung.
Warum ist Führung bei der Unternehmensnachfolge so wichtig?
Weil ein Nachfolger zwar die Geschäftsführung übernimmt, aber nicht automatisch die Beziehungen, das stille Wissen und die ungeschriebenen Regeln des Vorgängers. Hängt alles am Inhaber, bricht das System nach seinem Rückzug ein. Laut KfW planen bis 2029 jährlich rund 109.000 Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen eine Übergabe. Übergabefähige Führung sollte deshalb Jahre vorher aufgebaut werden.
Quellen
- Gallup, Engagement Index Deutschland 2025: 10 Prozent der Beschäftigten emotional hoch gebunden (2026): gallup.com
- Deutsche Handwerks Zeitung, Gallup Engagement Index: Produktivitätseinbußen durch innere Kündigung 2025 zwischen 119,2 und 142,3 Mrd. Euro (2026): deutsche-handwerks-zeitung.de
- Laissez-faire Leadership and Affective Commitment, Definition von Laissez-faire als Vermeiden und Abgeben von Verantwortung, Einordnung als am wenigsten wirksamer Stil nach Bass & Bass (2021): pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- Ågotnes, Einarsen, Hetland, Skogstad, The moderating effect of laissez-faire leadership on the relationship between co-worker conflicts and new cases of workplace bullying, Human Resource Management Journal (2018): Wiley Online Library
- KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025: rund 109.000 Übergabepläne pro Jahr bis Ende 2029 (2026): kfw.de
Über die Autorin
Diana Walther ist ActionCOACH und BAFA-registrierter Business Coach mit Büros in Apolda (Thüringen) und Wuppertal (NRW). Sie begleitet Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen ab 20 Mitarbeitern in Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt und NRW. Vor ihrer Coaching-Tätigkeit hat sie 24 Jahre lang Unternehmen operativ geführt. Ihr Prinzip: Echte Menschen. Echte Ergebnisse.
