„Ich habe zu viele Mitarbeiter – ich weiß nur nicht, wen.“ Warum das die falsche Frage ist

Das Wichtigste in Kürze Wer Personal abbauen muss, entscheidet zuerst über Stellen – nicht über Personen. Der Weg dahin hat vier Schritte: Erstens die Soll-Stellen berechnen (Rohertrag geteilt durch Ziel-Wertschöpfung je Vollzeitkraft). Zweitens den Überhang Bereich für Bereich ermitteln. Drittens das Organigramm ohne einen einzigen Namen neu bauen – mit der Rollen-Matrix. Viertens, und erst jetzt, die Rollen mit Menschen besetzen. Wer bei der Personalliste anfängt, entscheidet falsch: menschlich, wirtschaftlich und rechtlich – denn die Sozialauswahl nach Paragraf 1 Absatz 3 Kündigungsschutzgesetz schreibt vor, wen eine betriebsbedingte Kündigung treffen darf.

Es gibt einen Satz, den ich in diesem Jahr in mehreren Coachings gehört habe. Fast wörtlich derselbe Satz, von ganz unterschiedlichen Unternehmern: „Ich weiß, dass wir zu viele sind. Ich weiß nur nicht, wen ich rauswerfen soll.“

Dahinter steckt ein Mensch, der nachts wachliegt. Der eine Personalliste vor sich hat und Namen anschaut. Und bei jedem Namen ein Gesicht sieht, eine Familie, fünfzehn Jahre Betriebszugehörigkeit.

Der Satz fällt gerade in vielen Chefbüros. Nach der aktuellen Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft plant gut jedes dritte Unternehmen in Deutschland für 2026 einen Stellenabbau – in der Industrie sind es sogar 41 Prozent. Wenn Sie an diesem Punkt stehen, sage ich Ihnen etwas Unbequemes, aber Entlastendes: Sie stellen die falsche Frage.

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Warum „Wen kündige ich?“ die falsche Frage ist

„Wen schmeiße ich raus?“ ist deshalb die falsche Frage, weil sie Sie zwingt, über Menschen zu urteilen, bevor Sie über Ihr Geschäft entschieden haben. Und was passiert dann? Drei Dinge, immer dieselben: Sie wählen den Unbequemsten. Oder den Teuersten. Oder den, der sich am wenigsten wehrt.

Keine dieser drei Entscheidungen hat etwas mit Ihrem Geschäftsmodell zu tun. Und keine dieser drei Entscheidungen hält vor einem Arbeitsgericht stand – dazu am Ende mehr.

Die richtige Frage lautet: Welche Stellen trägt mein Geschäftsmodell heute noch? Erst wenn Sie die beantwortet haben, wird aus einer quälenden Personalentscheidung eine nüchterne Strukturentscheidung. Das ist der ganze Unterschied.

Wie kommt es überhaupt so weit? In den fetten Jahren ist alles mitgewachsen: der Umsatz, die Mannschaft, die Abteilungen, die Ebenen. Jede einzelne Einstellung war damals richtig. Dann dreht der Markt, der Umsatz geht zurück. Und jetzt der entscheidende Satz: Umsatz fällt von allein. Struktur nicht. Struktur bleibt. Struktur hat Arbeitsverträge. Ihr Organigramm ist deshalb kein Plan. Es ist ein Foto – meistens aus einem Jahr, das schon vorbei ist.

Schritt 1: Wie viel Mannschaft trägt mein Geschäft? Die Soll-Stellen berechnen

Das geht schneller, als Sie denken. Sie brauchen zwei Werte aus Ihrer BWA Workbook.

1. Ihren Rohertrag: Gesamtleistung minus Material minus Fremdleistungen. Das ist das, was Ihre eigenen Leute erwirtschaften – alles andere haben Sie eingekauft. Nicht verwechseln mit dem Umsatz. Der Umsatz lügt, sobald Sie mehr zukaufen.
2. Ihre Vollzeitkräfte: Nicht Köpfe, sondern Vollzeitäquivalente – Personen umgerechnet auf 40 Stunden pro Woche.

Rechnen wir ein Beispiel, das ich so ähnlich mehrfach auf dem Tisch hatte. Ein Unternehmen erwirtschaftet heute 6 Millionen Euro Rohertrag mit 60 Vollzeitkräften – das sind 100.000 Euro Wertschöpfung pro Kopf. Vor drei Jahren waren es 7,2 Millionen Euro mit 55 Vollzeitkräften, also rund 131.000 Euro pro Kopf.

Sehen Sie, was passiert ist? Der Rohertrag ist um 17 Prozent gefallen. Die Mannschaft ist um 9 Prozent gewachsen. Die Wertschöpfung pro Kopf ist um fast ein Viertel eingebrochen.

Jetzt die Zielzahl. Sagen wir, Sie wollen realistisch auf 125.000 Euro Wertschöpfung je Vollzeitkraft. Dann rechnen Sie: 6.000.000 Euro Rohertrag geteilt durch 125.000 Euro = 48 Soll-Stellen. Sie haben 60. Ihr Überhang sind 12 Vollzeitstellen.

Und jetzt hören Sie genau hin: Das ist keine Liste mit zwölf Namen. Das ist eine Zahl. Zwölf Stellen. Diese Zahl ist Ihre Entscheidungsgrundlage – und sie ist begründbar. Vor Ihrem Beirat, vor Ihrer Bank, vor Ihrem Betriebsrat und notfalls vor Gericht.

Ein Hinweis noch: Wo Ihr realistischer Zielwert liegt, sagt Ihnen auch der DATEV-Branchenvergleich. Fragen Sie Ihren Steuerberater danach. Die Daten liegen dort – fast niemand kennt sie.

Schritt 2: Wo sitzt der Überhang wirklich?

Zwölf Stellen. Aber wo sind die zu viel? Hier machen die meisten den zweiten Fehler: Sie kürzen mit dem Rasenmäher. Überall zehn Prozent. Das ist bequem – und der sicherste Weg, das Falsche kaputt zu machen. Meistens trifft es den Vertrieb und die Kundennähe, also genau das, was Sie aus der Krise holen soll.

Also rechnen Sie gegen. Bereich für Bereich, und zwar von unten: Wie viele Arbeitsstunden fallen in diesem Bereich tatsächlich an – bei der heutigen Auftragsmenge, mit den heutigen Prozessen und der heutigen Software? Diese Summe teilen Sie durch die Netto-Jahresarbeitszeit einer Vollzeitkraft. Nach Abzug von Urlaub, Krankheit und Feiertagen sind das grob 1.500 bis 1.600 Stunden pro Jahr. Das Ergebnis ist Ihr Soll-Bedarf für diesen Bereich – daneben stellen Sie den Ist-Bestand.

Und dann passiert regelmäßig etwas Überraschendes: Der Überhang sitzt fast nie da, wo der Unternehmer ihn vermutet hat. In der Buchhaltung, wo digitalisiert wurde, sind es plötzlich zwei Stellen zu viel. Im Einkauf ist es ausgeglichen. In der Instandhaltung fehlt sogar eine halbe Stelle. Und der größte Block liegt in der Koordination – in Aufgaben, die entstanden sind, um eine große Organisation zu verwalten. Eine Organisation, die es in dieser Größe nicht mehr gibt.

Schritt 3: Die Rollen-Matrix – das Organigramm ohne Namen neu bauen

Jetzt kommt der eigentliche Schritt: vom Rechnen zum Organigramm. Nehmen Sie ein leeres Blatt und schreiben Sie alle Rollen auf, die es in Ihrem Unternehmen gibt. Rollen, keine Namen. Dann sortieren Sie jede Rolle entlang zweier Achsen:

• Zahlt der Kunde dafür? Wie nah ist diese Rolle an der Wertschöpfung? Beim Monteur, Verkäufer, Konstrukteur zahlt der Kunde. Beim Koordinator, der drei Berichte konsolidiert, zahlt niemand.
• Wächst der Bedarf oder schrumpft er? Und zwar durch das, was Sie selbst verändert haben: Digitalisierung, neue Maschinen, neue Prozesse, veränderte Mengen.

Daraus ergeben sich vier Felder:

1. Kern – wertschöpfungsnah, Bedarf wächst: Hier wird nicht gekürzt, hier wird eventuell aufgestockt. Der Jäger im Vertrieb, den Sie brauchen, weil die Aufträge nicht mehr von allein kommen. Der Instandhalter, den die neue Anlage verlangt.
2. Kapazität – wertschöpfungsnah, Bedarf schrumpft: Sie passen die Menge an, nicht die Funktion. Sie brauchen die Rolle weiterhin – nur nicht mehr fünfmal, sondern dreimal.
3. Pflicht – wertschöpfungsfern, aber notwendig: Buchhaltung, Lohn, IT, Compliance. Das muss sein, aber es muss nicht groß sein – und nicht zwingend intern. Die ehrliche Frage: Machen wir das selbst, weil es besser ist? Oder weil wir es immer selbst gemacht haben?
4. Ballast – wertschöpfungsfern, Bedarf schrumpft: Hier liegt Ihr Überhang. Fast immer. Koordinationsstellen zwischen Bereichen, die auch direkt miteinander reden könnten. Führungsebenen, die eine Belegschaftsgröße verwalten, die es nicht mehr gibt. Berichte, die erstellt und nicht gelesen werden.

Und jetzt zählen Sie zusammen, wie viele Vollzeitstellen im Feld Ballast stehen. In den meisten Mittelständlern, mit denen ich arbeite, ist diese Zahl größer als der rechnerische Überhang aus Schritt 1. Das heißt im Klartext: Sie können schlank werden, ohne Ihre besten Leute zu verlieren. Aber nur, wenn Sie an der Struktur ansetzen – und nicht an der Personalliste.

Schritt 4: Und jetzt erst die Menschen

Jetzt haben Sie ein Soll-Organigramm. Ohne Namen. Und jetzt – wirklich erst jetzt – besetzen Sie es. Nicht als Streichliste, sondern als Neubesetzung. Sie gehen Rolle für Rolle durch und fragen bei jeder: Wer in meiner Mannschaft kann das – und wer will das?

Hier passiert etwas, das viele Unternehmer nicht auf dem Zettel haben: Ein erheblicher Teil des Überhangs löst sich in diesem Schritt auf. Der Kollege aus der Verwaltung, dessen Stelle wegfällt, ist genau der Mensch, der im Innendienst gefehlt hat. Sie brauchen ihn – nur woanders. Was danach übrig bleibt, ist Ihr echter Abbaubedarf. Und der ist erfahrungsgemäß kleiner als die Zahl, die Sie nachts wachgehalten hat.

Und bevor Sie zur Kündigung greifen, gehen Sie die Stufen davor konsequent durch:

• Renteneintritte nicht nachbesetzen
• Auslaufende Befristungen
• Externe und Leiharbeit vor der Stammbelegschaft
• Überstunden- und Zeitkonten abbauen
• Freiwillige Arbeitszeitreduzierung und Altersteilzeit
• Aufhebungsverträge

Die Sozialauswahl: Warum Sie das „Wen?“ gar nicht frei entscheiden dürfen

Und damit zurück zu Ihrer Ausgangsfrage: „Ich weiß nur nicht, wen.“ Jetzt kommt die Nachricht, die viele Unternehmer überrascht – und die Sie unbedingt kennen müssen, bevor Sie irgendetwas tun: Sie dürfen das gar nicht frei entscheiden.

Sobald in Ihrem Betrieb in der Regel mehr als zehn Arbeitnehmer beschäftigt sind, greift das Kündigungsschutzgesetz. Paragraf 1 Absatz 3 schreibt Ihnen die sogenannte Sozialauswahl vor: Wenn mehrere vergleichbare Mitarbeiter für eine betriebsbedingte Kündigung infrage kommen, entscheidet nicht Ihre Sympathie – es entscheiden vier gesetzliche Kriterien: Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung.

Es gibt eine Ausnahme: Sie dürfen Leistungsträger aus der Sozialauswahl herausnehmen, wenn deren Weiterbeschäftigung im berechtigten betrieblichen Interesse liegt. Aber das müssen Sie konkret begründen können. Und je schutzwürdiger derjenige ist, den es stattdessen trifft, desto genauer muss diese Begründung sein.

Der Satz, der alles zusammenhält: Eine fehlerhafte Sozialauswahl macht die Kündigung unwirksam – auch dann, wenn Ihr betrieblicher Grund vollkommen berechtigt war. Sie haben dann alles Unangenehme durchgemacht und stehen am Ende mit dem Mitarbeiter und einer Abfindung da.

Deshalb gilt: Sie entscheiden über Stellen. Über die Person entscheidet zu einem großen Teil das Gesetz. Und genau das ist – so seltsam es klingt – die Entlastung in dieser ganzen Sache. Sie müssen nicht Richter über Menschen sein. Sie müssen Unternehmer über Strukturen sein. Das ist Ihr Job, und den können Sie.

Und damit das klar ist: Ich bin Ihr Coach, nicht Ihre Anwältin. Sobald es konkret wird – Sozialauswahl, Betriebsrat, Interessenausgleich, Massenentlassungsanzeige – gehört ein Fachanwalt für Arbeitsrecht an den Tisch. Früh. Nicht erst, wenn die Klage da ist.

Der Merksatz

Ein Unternehmen, das mehr Stellen trägt, als sein Geschäftsmodell hergibt, schützt keine Arbeitsplätze. Es gefährdet alle. Zu spät zu handeln ist nicht freundlich. Es ist nur bequemer – für Sie.

Ihre Aufgabe für diese Woche

Zwei Aufgaben. Zusammen etwa eine Stunde. Beide ohne einen einzigen Namen.

1. Die Zielzahl: Rohertrag geteilt durch Vollzeitkräfte, für die letzten drei Jahre. Dann legen Sie fest, wo dieser Wert stehen müsste – und rechnen daraus Ihre Soll-Mannschaft.
2. Die Matrix: Nehmen Sie einen Bereich. Nur einen. Schreiben Sie alle Rollen auf und sortieren Sie sie in die vier Felder. Und dann schauen Sie sich das Feld Ballast an.

Der Unterschied zwischen dem, was Sie da sehen, und Ihrem heutigen Organigramm ist Ihre Agenda für die nächsten neunzig Tage.

Häufige Fragen zum Personalabbau im Mittelstand

Über die Autorin Diana Walther ist zertifizierter Business Coach (ActionCOACH) und begleitet Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen mit 10 bis 250 Mitarbeitern in Thüringen, Sachsen, Sachsen-Anhalt und NRW. Vor ihrer Coaching-Tätigkeit hat sie 24 Jahre lang selbst Unternehmen operativ geführt. Ihr Prinzip: Echte Menschen. Echte Ergebnisse. Sie wollen diese Rechnung nicht allein machen, sondern mit jemandem, der Ihnen die unbequemen Fragen stellt und Sie nicht vom Haken lässt? Dann vereinbaren Sie ein Erstgespräch. Hilfe zur Selbsthilfe.