Umgang mit Low Performern: Fördern oder trennen?

Wie erkennst du, ob jemand wirklich ein Low Performer ist?

Nicht jeder Mitarbeiter, der weniger leistet, ist automatisch ein Low Performer. Die entscheidende Frage ist: Liegt die Leistungsabweichung dauerhaft vor – und ist sie relevant fürs Team oder Unternehmen?

Ein Beispiel:
Dein Monteur ist sympathisch, immer pünktlich und macht selten Probleme. Aber die Rückmeldungen der Kunden werden immer kritischer – Termine platzen, Nacharbeiten häufen sich, das Team springt regelmäßig für ihn ein.

Oder:
Deine Bürokraft erledigt ihre Aufgaben zuverlässig – aber extrem langsam. Sie braucht doppelt so lange wie andere, lässt wichtige Mails liegen und ist mit neuen Tools regelmäßig überfordert.

In beiden Fällen kann man nicht mehr von „einer schlechten Woche“ sprechen. Die Leistung reicht dauerhaft nicht aus – und das Team trägt die Last mit.

Was steckt wirklich hinter der schlechten Leistung?

Bevor du handelst, solltest du verstehen, warum jemand unterperformt. Denn: Die Ursachen sind unterschiedlich – und verlangen unterschiedliche Führungsansätze.

Drei klassische Typen von Low Performern:

1. Nicht-Könner: Sie sind überfordert, fachlich nicht auf dem aktuellen Stand oder mit den Aufgaben schlicht überlastet.
   → Beispiel: Eine Buchhalterin, die nach der Umstellung auf digitale Systeme nicht mehr hinterherkommt.

2. Nicht-Woller: Sie könnten mehr leisten, tun es aber nicht – aus Frust, innerer Kündigung oder fehlender Bindung.
   → Beispiel: Ein Verkäufer, der regelmäßig Leads liegen lässt und sich vor Kundenkontakten drückt.

3. Nicht-Dürfer: Sie würden gern, dürfen aber nicht – wegen interner Strukturen, fehlender Verantwortung oder Überkontrolle.
   → Beispiel: Ein Teamleiter, dem ständig Entscheidungen „von oben“ entzogen werden.

Die wichtigste Erkenntnis: Du kannst nur wirksam führen, wenn du die Ursache verstehst.

Wie sprichst du die Situation klar und fair an?

Viele Unternehmer warten zu lange, bevor sie Klartext reden. Aus Rücksicht. Oder aus Hoffnung, dass sich „schon was ändert“. Aber genau das ist der Fehler.

Ein guter Einstieg ins Gespräch:

„Mir ist aufgefallen, dass du bei den letzten drei Aufträgen deutlich hinter den Erwartungen geblieben bist – sowohl im Zeitplan als auch bei der Rückmeldung der Kunden. Ich möchte verstehen, woran das liegt.“

Wichtig dabei:

• Kein Vorwurf, sondern Beobachtung

• Konkrete Beispiele nennen

• Gesprächsbereitschaft zeigen

Ziel: Der Mitarbeiter soll erkennen: „Hier geht es um meine Leistung – nicht um meine Person.“

Wie kannst du Entwicklung ermöglichen – ohne dich zu verzetteln?

Wenn die Person grundsätzlich will, aber nicht kann – oder wenn du noch Potenzial siehst –, dann gib eine echte Chance zur Entwicklung. Aber nicht auf Verdacht, sondern mit einem klaren Rahmen.

So sieht ein einfacher Förderplan aus:

• Ziel: „Du sollst eigenständig alle Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden bearbeiten.“

• Maßnahme: 1 Stunde wöchentlich Schulung + Feedbackschleifen

• Frist: 4 Wochen

• Feedbacktermine: wöchentlich, verbindlich

• Messung: Rücklaufzeit der Anfragen, Zufriedenheit der Kollegen

Das ist kein Wohlfühlprogramm – sondern ein strukturiertes Angebot zur Veränderung. Und es zeigt: Du führst, aber du läufst nicht hinterher.

Wann ist es Zeit für eine klare Entscheidung?

Die ernüchternde Wahrheit: Manche wollen sich nicht entwickeln. Oder sie können es nicht mehr. Dann brauchst du als Unternehmer die Größe, eine Entscheidung zu treffen – im Sinne des Ganzen.

Typische Signale:

• Die vereinbarten Ziele werden nicht erreicht

• Keine erkennbare Veränderung im Verhalten

• Das Team verliert das Vertrauen in deine Führung

• Du vermeidest Gespräche – weil du die Antwort kennst

In diesem Fall ist eine faire, respektvolle Trennung besser als jahrelanges Mitziehen. Du musst niemanden „rausschmeißen“ – aber du darfst sagen: „Wir haben es versucht, aber es passt nicht mehr“.

Was hat das alles mit deiner Führung zu tun?

Zum Schluss eine ehrliche Frage: Was hättest du früher tun können?

Viele Low Performer „entstehen“ nicht über Nacht – sie wachsen still durch fehlende Führung.
Wenn du:

• keine klaren Erwartungen aussprichst,

• Feedback meidest,

• Probleme ignorierst,
  dann entsteht Unsicherheit. Und Unsicherheit kostet Leistung.

Gute Führung heißt: Früh hinschauen. Klar ansprechen. Fair begleiten. Und dann entscheiden.

Fazit

Low Performer im Team zu haben, ist unangenehm. Aber es gehört zur unternehmerischen Realität.

Was zählt: Wie du damit umgehst.

Du darfst fordern. Du darfst fördern. Und du darfst dich trennen – wenn es nicht mehr passt.

Übrigens, meine Checkliste zum Umgang mit Low Performern kannst Du hier runterladen